Op weg naar een zelfsturende organisatie en Holacracy

Het is een uitdagende tijd voor organisaties en leiders. Termen als “zelfsturing”, “zelforganisatie” en “Holacracy” vliegen ons om de oren. De zelfsturing beweging lijkt een kritische massa te hebben bereikt en groeit exponentieel. Steeds meer leiders kiezen voor zelforganisatie in plaats van een top-down “command and control” structuur. Deze revolutie zet ons aan het denken over alternatieve methoden om organisaties te laten functioneren.

In mijn artikel over Zappos en diens oud-CEO Tony Hsieh liet ik de term “Holacracy” al eens vallen. Zappos heeft bijgedragen aan de populariteit van Holacracy, dat voorheen werd gezien als obscure hoogvlieger. Dit systeem schrapt immers de “geliefde” top-down hiërarchie. Het transformeert organisaties tot een moderne bedrijfsdemocratie, waar zelfsturing heerst. Maar willen we dit überhaupt? En misschien belangrijker: werkt het wel?

Wat is zelfsturing en “Holacracy”?

Laten we beginnen met het afpellen van dit onderwerp. Zoals jullie van mij gewend zijn begin ik met mijn definitie van zelfsturing:

Precies weten waarvoor je verantwoordelijk bent en de vrijheid hebben om aan die verwachtingen te voldoen, op een manier die volgens jou het beste is.

Je kunt Holacracy het beste zien als een systeem voor zelfsturing. Oprichter Brian Robertson wilde als programmeur een ​​oplossing vinden voor wat hij zag als “belemmeringen voor productiviteit, creativiteit en transparantie”. Holacracy’s spelregels legde hij vast in een zogenoemde Grondwet. Dit boekwerk bevat duidelijke regels waarop de organisatie gebouwd moet worden.

Brian Robertson is de bedenker van Holacracy.

De Holacracy Grondwet heeft als doel om traditionele bureaucratie en kantoorpolitiek te voorkomen. Een groot voordeel ten aanzien van andere zelforganisatiesystemen is dat Holacracy geen volledig vlakke hiërarchie vereist. Je hoeft daardoor minder radicaal te reorganiseren.

Volwassenheidsniveaus voor zelfsturing

In onderstaand overzicht heb ik opeenvolgend benoemd welke volwassenheidsniveaus je kunt differentiëren, als je kijkt naar zelfsturing. Ieder niveau zie je duidelijk terug wat de (afnemende) rol is van management en wat de verwachting is van de zelfsturende teams.

1. Zelfstandige teams

Zelfstandige teams staan op eigen benen, maar werken altijd op basis van voorgeschreven doelen, kaders en een visie. Lijnmanagers hebben een beperkte invloed en zetten alleen de grove lijnen uit. We zien zelfstandigheid in teams vooral bij teams die langere tijd dezelfde samenstelling hebben of waarbij de teamleden een zekere vorm van senioriteit en/of professionaliteit bevatten.

2. Zelfsturende teams

Zelfsturende teams zien we van oudsher vooral in de zorg, maar hebben in de laatste decennia ook voet aan de grond gekregen in andere branches. We doelen hiermee op teams die resultaatverantwoordelijk opereren. Deze teams bepalen zelf hoe ze de uitvoering doen én bepalen daarbij zelf doelen. Dit gebeurt allemaal binnen een vastgestelde visie en kaders. Lijnmanagers, die vooral gericht zijn op het stellen en bewaken van doelen, zijn verdwenen. Een perfect voorbeeld is Politie Gelderland. Deze eenheid bestaat uit vele zelfsturende teams die op eigen wijze de burgers in hun regio bedienen.

3. Zelfsturende organisatie

In dit gevorderde niveau zien we een steeds centralere rol voor de gezamenlijke missie en doelstelling. Ieder organisatieonderdeel bepaalt daarop zijn eigen visie. Op hoofdlijnen stel je een krachtig kader, waarbij veel ruimte is voor interpretatie en uitvoering. De directie komt daarmee bewust op meer afstand van uitvoering en beleid. Gemeente Hollands Kroon is een goed voorbeeld: teams bepalen zelf hun visie en doelen. Ze bedienen burgers middels innovatieve en passende oplossingen, die binnen de missie en kaders van directie en bestuur passen.

Gemeente Hollands Kroon heeft haar werkomgeving ook aangepast, ter bevordering van zelfsturing.

4. Cyane of Holacracy organisatie

In het meest doorontwikkelde niveau is de missie (/het hogere doel) leidend. Ieder organisatieonderdeel heeft grote vrijheid om de missie te realiseren en de directie oefent hier geen invloed op uit. Het “holacratische organisatiemodel” is het meest concrete voorbeeld hiervan. Zowel visie als uitvoering zijn bepaald in zogenoemde “cirkels”. Zelfs kaders zijn onderdeel van zelfsturing en kunnen door medewerkers worden bijgesteld.

Deze vorm van zelfsturing is mogelijk door een krachtige, levendige missie die dagelijks de boventoon voert op de werkvloer. Aan de hand van heldere en gedetailleerde procesregels mogen verantwoordelijkheden en bevoegdheden gewijzigd worden. Sommige holacratische organisaties spreken van “grondregels”. Hierin zijn de kernwaarden van de organisatie uitgewerkt naar gedragsregels en verwachtingen. Holacracy biedt een vooraf gedefinieerde set van krachtige spelregels. Deze regels “bewaken” het realiseren van de missie. 

Holacracy schaft alle titels van het hogere management af en “herverdeeld de macht” door functiebeschrijvingen te vervangen door rollen. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheden en competentiedomein. Het domein definieert de eigenschap van de rol, of de gebieden waarover de rolhouder gezag heeft. Deze autoriteit stelt rolhouders in staat om snel beslissingen te nemen over vragen over hun domein. Teams zijn georganiseerd in autonome cirkels die de autoriteit hebben om beslissingen te nemen over alles. Denk hierbij aan kleine afdelingsveranderingen maar ook snelle iteraties van de structuur van de cirkel. Teams mogen beslissingen nemen tijdens gemodereerde bijeenkomsten. Hierin krijgen deelnemers de kans om hun spanningen of zorgen op een gestructureerde manier te uiten.

Voorbeelden van Holacracy organisaties

Experts beweren dat Holacracy voor sommige organisaties goed werkt, waarbij een implementatie in andere type organisaties leidt tot frustratie. Enkele bedrijven die Holacracy naar tevredenheid beoefenn:

Zappos

Voor Zappos was de beslissing om over te schakelen naar Holacracy gebaseerd op de groei van het bedrijf. Zoals oud-CEO Tony Hsieh uitlegde, heeft onderzoek aangetoond dat de productiviteit afneemt naarmate bedrijven groeien. Zappos ziet Holacracy als een manier om deze trend tegen te gaan. Werknemers krijgen immers meer macht en autonomie om hun eigen werk zelf te sturen. 

Na een lang overgangsproces deelde Hsieh in 2015 zijn beroemde maar beruchte memo. Zappos ging “all in” op Holacracy, waarbij een “take it or leave it” werd afgegeven. 14% van de werknemers vertrok en maakte gebruik van een vertrekbonus. Maar Hsieh was tevreden, want de overige 86% wilde veranderen. Dit leidde tot reactivatie van de cultuur en legde de basis voor een gezonde uitbreiding van zijn geliefde en vruchtbare bedrijfscultuur. Bij Zappos werken ongeveer 1500 werknemers.

Bol.com

Om Holacracy succesvol in te voeren worden organisaties meestal geadviseerd om dat top-down te beslissen en vervolgens in één keer het roer om te gooien. Binnen Bol.com is Harm Jans sinds 2015 verantwoordelijk voor de invoering van zelforganisatie bij de webwinkel. Aldus Harm: “wij vragen onze mensen veel verantwoordelijkheid te nemen. Daar krijgen ze veel autonomie en flexibiliteit voor terug.”

Bol.com heeft met Spark haar eigen variant op Holacracy.

Met behulp van Spark (hun eigen variant op Holacracy) wordt per organisatieonderdeel gekeken naar een mogelijke implementatie. Dus niet in één keer het roer om, maar stap voor stap. De implementatie van zelforganisatie bij bol.com werkt via actieve promoters die bottom-up in de organisatie een beweging op gang brachten. De iteratieve wijze van uitrol is succesvol gebleken en is nog steeds in volle gang.

Voys

Voys is een Nederlandse organisatie die een VoIP service aanbiedt voor bedrijven. In 2015 introduceerde zij Holacracy in haar organisatie, als onderdeel van het zogenoemde “Voys Model”. Dit is een organisatiemodel zonder managers en zonder functies. Hierdoor kunnen medewerkers “het maximale uit zichzelf halen in een omgeving waarin ze vertrouwen, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen”.

Voys gelooft dat mensen zich alleen met die randvoorwaarden ontplooien, gelukkig zijn en zo optimaal bijdragen aan de organisatie: “Gelukkige medewerkers zorgen immers voor gelukkige klanten.” Voys deelt haar ervaringen graag delen met andere organisaties, en hebben daarom meerdere artikelen geschreven over het Voys Model en holacracy.

Is Holacracy iets voor jouw organisatie?

Robertson schat dat 80% van de bedrijven het systeem na een jaar blijft gebruiken. Ook Hsieh heeft toegegeven dat het transitieproces uitdagend kan zijn en tijd zal vergen. Daarom een aantal zaken om in gedachten te houden, voordat je de sprong waagt:

  1. Eén van de moeilijkste aspecten van het toepassen van Holacracy is dat het niet alleen een organisatieverandering vereist, maar ook een complete omslag in de bedrijfscultuur en mentaliteit;
  2. Met zo’n complex en gedetailleerd systeem vergt het overgangsproces een aanzienlijke hoeveelheid tijd en training, waardoor de productiviteit afneemt;
  3. De prijzen voor trainingen zijn behoorlijk hoog, wat een aanzienlijke financiële investering vereist. Dit kan vooral moeilijk zijn voor kleinere bedrijven;
  4. Het belangrijkste is dat je bereid moet zijn om medewerkers te verliezen. Niet iedereen zal aan boord willen of kunnen blijven, vooral in de beginfase waar onzekerheid heerst en betrokkenheid belangrijk is;
  5. Hoewel het werknemers meer vrijheid geeft om hun mening te geven en hun eigen werk te beheren, worden er geen richtlijnen gegeven voor HR. Dit verplicht bedrijven om hun eigen HR methoden te ontwikkelen die aansluiten bij de principes van Holacracy.

Met deze punten in gedachten lijkt het misschien ontmoedigend om over te schakelen naar een Holacracy, en voor sommigen past het misschien niet goed. Maar als jouw organisatie het met succes kan implementeren, kan de beloning een bedrijf zijn dat zich snel kan ontwikkelen en aanpassen, met medewerkers die toegewijd en gemotiveerd zijn.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *