De onderscheidende bedrijfscultuur van Zappos

Afgelopen vrijdag overleed Tony Hsieh, oud-CEO van de Amerikaanse online schoenen- en kledingwinkel Zappos, op 46 jarige leeftijd. Tijdens de beginjaren van “online retail” speelde Hsieh een cruciale rol in de groei van e-commerce, door zich primair te richten op één ding: mensen op hun gemak en veilig te laten voelen bij het winkelen op internet. Ter nagedachtenis van Hsieh neem ik jullie vandaag mee op ontdekkingstocht door de wondere wereld van “zijn” Zappos.

Ontstaan en groei

Het ondernemerssucces van Hsieh begon al voor de start van Zappos. Zijn eerste bedrijf LinkExchange, een online advertentienetwerk, verkocht hij in 1998 voor $265 miljoen aan Microsoft. Hsieh werd hierna een durfkapitalist en investeerde daarom o.a. in Shoesite.com, een startup gericht op online schoenenverkoop. Al snel nam hij het roer over als CEO en bouwde hij het bedrijf uit tot internetgigant.

De naam Shoesite.com werd overigens al snel veranderd in Zappos.com, een aanpassing van “zapatos”, het Spaanse woord voor schoenen. De eerste successen van Hsieh met Zappos viel op omdat consumenten graag schoenen willen passen voordat ze ze kopen. Bij uitstek dus geen voor de hand liggende productcategorie om online te verkopen. Dit was dan ook aanleiding voor de eerste “disruptive” service: Zappos bood gratis verzending ’s nachts en gratis retourzending aan. Klanten bestelden hierdoor toentertijd al vaak meerdere schoenen tegelijkertijd.

Zappos wist door dit soort onderscheidende services haar omzet snel te vermenigvuldigen; van $1,6 miljoen in 2000 naar $1 miljard in 2009. In juli 2009, mede door de crisis en het aandringen van zijn bestuur, verkocht Hsieh het bedrijf voor $1,2 miljard aan Amazon. Met als absolute voorwaarde dat Zappos een losstaande entiteit zou blijven binnen Amazon, bleef Hsieh aan als CEO. Die rol vervulde hij tot augustus van dit jaar.

Visie en waarden

Sinds haar prille begin is Zappos een “customer obsessed” bedrijf dat zich richt op het leveren van de “wow-ervaring”. Zappos wil “de wereld inspireren door te laten zien dat het mogelijk is om tegelijkertijd klanten, maar ook werknemers, verkopers, aandeelhouders en de gemeenschap, op een duurzame manier gelukkig te maken”. Deze visie bracht Zappos ertoe om geluk te brengen via de vier C’s: Commerce, Customer Service, Company Culture, Community.

Terwijl Zappos doorgaat met transformeren en opschalen, willen ze ervoor zorgen dat de vier C’s topprioriteit blijven in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten. Dit betekent dat ze klanten meer en meer kledingstijlen en variaties wil bieden, nieuwe manieren wil bedenken om de klantverwachtingen te overtreffen en haar bedrijfscultuur wil beschermen.

Zappos introduceerde in 2006 haar 10 kernwaarden. Zoals ze zelf pretenderen zijn deze waarden meer dan alleen woorden. Ze zijn “a way of life”. Deze overtuigingen zijn niet alleen onderscheidend, maar creëren ook een raamwerk voor de acties van Zappos. Ze zijn leidend bij alles wat de organisatie doet; hoe ze omgaat met haar medewerkers, klanten, leveranciers en zakenpartners. Terwijl de onderliggende processen en strategieën over tijd veranderen, houdt Zappos zich vast aan deze 10 waarden:

1. Deliver WOW Through Service
2. Embrace and Drive Change
3. Create Fun and A Little Weirdness
4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded
5. Pursue Growth and Learning
6. Build Open and Honest Relationships With Communication
7. Build a Positive Team and Family Spirit
8. Do More With Less
9. Be Passionate and Determined
10. Be Humble

Een mooie vertaling naar de werkvloer is de instructie voor callcenter medewerkers om klanten te woord te staan “zoals ze dat met oude vrienden doen: authentiek en gastvrij.”

Bedrijfscultuur en -filosofie

Hsieh, een zachtaardige en zelfreflecterende manager, ontwikkelde een bedrijfsfilosofie die was gebaseerd op het idee dat gelukkige werknemers het doorgeefluik zijn naar tevreden klanten (die keer op keer zouden terugkeren). Deze filosofie werd naderhand overigens ook gedragen door Richard Branson, CEO van Virgin. In plaats van aan te nemen dat geluk ongecontroleerd wordt bereikt, begon hij te lezen over de verschillende kenmerken die mensen gelukkig maakten.

“Mensen gaan ervan uit dat het bereiken van een bepaald doel of het winnen van de loterij blijvend geluk zal brengen” aldus Hsieh. “Maar dat gebeurt zelden. De meeste kaders voor geluk concluderen dat er vier dingen nodig zijn: controle, vooruitgang, verbondenheid en deel uitmaken van iets dat groter is dan jezelf.”

Managementstijl

Hsieh heeft van de bedrijfscultuur een brandpunt gemaakt in zijn managementstijl. Hsieh neemt mensen in dienst die niet op basis van hun ervaring of expertise zijn, maar op of ze goed passen in de bedrijfscultuur van Zappos. En hij toont duidelijk moedig leiderschap in zijn vermogen om anderen in staat te stellen succes te boeken en tegelijkertijd vertrouwen te wekken.

In maart 2015 deed Hsieh de werknemers van Zappos zelfs “het aanbod” om met een aantrekkelijke buy-out het bedrijf te verlaten. Hij introduceerde het zelfmanagementplan “holacracy” en wilde dat individuen uitblinken door hun eigen creativiteit. Hoewel 18 procent van de werknemers van het bedrijf voor het aanbod koos, heeft Zappos sindsdien haar “gelukscultuur” volledig omarmt. Deze ongeëvenaarde bedrijfscultuur is volledig gericht op het cruciale “geluksquotiënt” van een medewerker.

5 karakteristieken van Hsieh’s leiderschapsstijl:

1. Openlijk en eerlijk communiceren met medewerkers

In plaats van bedrijfsnieuws langzaam naar beneden te laten sijpelen, stond Hsieh erom bekend rechtstreeks met alle medewerkers te communiceren via persoonlijke e-mailupdates, vergaderen met alle niveaus en informele teambijeenkomsten te organiseren. Dit allemaal om ervoor te zorgen dat belangrijk bedrijfsnieuws rechtstreeks en persoonlijk werd overgebracht.

Maar verwachte geen eenrichtingsverkeer, Hsieh nam ook de tijd om écht naar zijn medewerkers te luisteren. Als gevolg hiervan voelden Zappos-medewerkers zich op hun gemak bij het uiten van hun mening en het openlijk bespreken van hun ideeën met zowel managers, leidinggevenden als collega’s.

2. Aandacht voor plezier

Voor Hsieh was plezier een prioriteit, en dat was duidelijk in het dagelijkse leven van zijn medewerkers. Naast schoenen en kleding staat Zappos bekend om de bedrijfsevenementen die het organiseert: kostuumparades, barbecues en zelfs een jaarlijkse oudejaarsavondfeest. Hsieh moedigde medewerkers ook aan om zich op kantoor te vermaken; via interne evenementen, interactieve vergaderingen met alle handen en speciale tijd voor medewerkers om hun passieprojecten na te streven. Als gevolg hiervan zijn medewerkers enthousiast om aan het werk te komen en tijd door te brengen met hun collega’s.

3. Opwerpen van hoge normen

Werknemers zijn niet alleen verplicht om de eerdergenoemde 10 waarden op commando te onthouden en te reciteren, ze worden aangemoedigd om ze te omarmen en toe te passen in hun dagelijks leven. Zo betekent “zakendoen met integriteit” (een van de kernwaarden) dat medewerkers worden aangemoedigd om trots te zijn op hun werk en dat ze verantwoordelijk worden gehouden voor hun gedrag. Tegelijkertijd wordt van medewerkers verwacht dat ze bescheiden blijven (een andere waarde), wat een gevoel van teamwork en samenwerking creëert.

Zappos blijkt daarbij extreem kieskeurig te zijn bij sollicitaties; zelf 1 procent van de sollicitanten wordt aangenomen. Wanneer Zappos nieuwe werknemers aanneemt, biedt het een trainingsperiode van vier weken waarin ze worden ondergedompeld in de strategie, cultuur en “klantobsessie” van het bedrijf. Mensen krijgen in deze periode hun volledige salaris uitbetaald. Maar na ongeveer een week in deze meeslepende ervaring is het tijd voor wat Zappos “the offer” noemt. Als de werknemer die dag stopt, betaalt Zappos je een extra bonus van $1000. Zappos wil hiermee een zo vroeg mogelijke uitfiltering verwezenlijken en een verbintenis aangaan met de meest toegewijde werknemers. Ongeveer tien procent van de nieuwe callcentermedewerkers neemt het geld en rent weg.

4. Een gelijk speelveld handhaven

In alles wat hij zei en deed, liet Hsieh zien dat alle Zappos-medewerkers gelijk zijn. In feite stelt hij niet alleen zijn huis open voor werknemers voor bedrijfsbijeenkomsten, maar deelt hij ook zijn werkruimte. Zelfs als CEO kiest hij ervoor om aan een bureau in het midden van een zee van hokjes te werken in plaats van zichzelf op te sluiten in een kantoor.

5. Toegeven bij ongelijk

Als onderdeel van de kernwaarden van het bedrijf worden medewerkers aangemoedigd om hun fouten toe te geven. In feite, toen Zappos een verlies van $ 1,6 miljoen leed in zes korte uren, nam Hsieh zijn verantwoordelijkheid voor de enorme klap. In plaats van klanten teleur te stellen, koos hij ervoor om de grote korting te eren voor iedereen die goederen kocht tijdens de prijsstoring. Het resultaat was dat Hsieh een sterke klantloyaliteit bouwde, maar ook aan zijn bedrijf en zijn belanghebbenden liet zien dat eerlijkheid het beste beleid is.